Los modelos mentales

La primera aproximación a los modelos mentales es que estos son representaciones del mundo, filtros o estructuras arquetípicas que guían nuestras atribuciones y decisiones. Algunos hablan del subconsciente colectivo. Los modelos mentales se volvieron populares desde que Peter Senge les consideró una de las cinco disciplinas a tomar en cuenta en el aprendizaje de las organizaciones. Creo que los modelos mentales es la disciplina del aprendizaje organizativo más incomprendida. Y a pesar de ello, hablamos de ellos como si fuéramos sabios. En la disciplina de los modelos mentales subyace la idea de algo que nos induce al sesgo causal, al sesgo de atribución en nuestra toma de decisiones, sin que por ello seamos conscientes. Esta primera aproximación eleva el observador a la categoría de experto o gurú.

La segunda aproximación a los modelos mentales es que esta disciplina se corresponde en verdad con el proceso de aprendizaje que se despliega para ayudar el sistema a superar la posición actual. El experto deja de ser el interpretador del sistema que ostenta la verdad absoluta, a la vez que se situa al exterior del sistema. Adopta más bien el rol de acompañador del proceso aprendiente, para actuar tal rol se requiere seguridad interior. Esta aproximación es mi preferida.

El diagnóstico dinámico

Por diagnóstico dinámico entiendo que, en materia de sistemas sociales, ningun diagnóstico debería ser definitivo, conclusivo. Me explico: en las primeras sesiones de trabajo, me gusta que cada grupo elabore una lista de lo que considera son sus barreras, problemas o límites para avanzar como equipo y crecer como negocio. Les pido que hagamos «la lista de la compra», simplemente. Ese sería su propio diagnóstico. Nada tengo que añadir.

Pasadas una o dos sesiones, cuando el grupo ha progresado en otras cuestiones, pido al grupo que tome la lista de la compra y trate de consensuar lo siguiente: ¿qué de la lista es un síntoma?, ¿qué es causa?, ¿ven algún vinculo entre lo(s) síntoma(s) y la(s) causa(s)? En el fondo les estoy pidiendo que observen sus modelos mentales. Les estoy vacunando con su propio virus. El grupo se ha movido respecto a su primer diagnóstico. Aquí ya ha habido aprendizaje.

Una condición para generar emergencia y transformación en los sistemas humanos es que el grupo tome consciencia de sus modelos mentales, sus pautas culturales, sus rutinas, adicciones o como queramos etiquetarlas. Están en cada grupo y ni siquiera las siente, el grupo tiene que fotografiar sus propios fantasmas.

A mí me gusta decir que los equipos constelan entre dos posiciones extremas de sentido: la posición por defecto, donde sus miembros ni siquiera se dan cuenta de sus modelos mentales; y la posición por visión, desde la que los miembros del equipo son consciente de las consecuencias de sus sesgos, al menos durante un tiempo.

El miedo como inductor de nuestros modelos mentales

El miedo es una emoción presente en nuestras decisiones: miedo a fracasar, a morir, a no obtener el merecido reconocimiento social. El miedo está enraizado en nuestro pasado, define nuestro presente y condiciona nuestra visión de futuro. El miedo es el sustrato de nuestros modelos mentales:

  • El miedo nos induce a la concatenación de decisiones para tratar de neutralizar la concatenación de decisiones o la presión que el otro hace (ej.: la espiral de violencia, la espiral de inflación). El otro hace algo similar para neutralizar nuestra decisión. Y nosotros para neutralizar su decisión. Y así de manera repetida.
  • El miedo nos lleva a apostar por quien tiene éxito, y a retirar nuestro apoyo a quien no lo tiene, acrecentando la diferencia entre el exitoso y el no-exitoso, hasta el extremo que el éxito del exitoso acelera el fracaso del no exitoso. El exitoso entiende que merece más recursos (incentivos, ventajas, subvenciones, libertad de normas).
  • El miedo nos induce a tomar decisiones para aplanar la curva de contagios, adoptamos decisiones para corregirla, y las decisiones que adoptamos inducen otros síntomas que se agravan a medida que la aplanamos. Cuando aplanamos la curva de contagios desviamos la atención hacía los otros síntomas, tomamos decisiones para aliviarlos. El alivio de los otros síntomas hace crecer de nuevo la curva de contagios. Volvemos corriendo a tomar medidas para tratar de aplanar la curva de contagios. Y así de manera repetida.

El sesgo causal en estos tres ejemplos, ampliamente observados en los sistemas sociales, está en creer que la verdadera acción causal está en nuestra decisión, cuando en verdad es un sesgo causal fruto de nuestros modelos mentales.

El desarrollo personal para tomar conciencia de nuestros modelos mentales

Si la fuente de nuestros modelos mentales es el miedo, lo que tenemos que hacer es desarrollarnos como condición necesaria para explorar nuestros miedos y los modelos mentales a que dan lugar. Nuestro éxito pasado, nuestra capacidad cognitiva o nuestros diplomas nos llevan a creer que nosotros ya no necesitamos desarrollarnos. Otro sesgo causal.

La maestría personal, fruto de nuestro desarrollo constante, es otra disciplina sistémica. El desarrollo individual es una posición de vida, no una decisión condicionada a la disponibilidad de tiempo. En este blog he compartido mucho sobre esta disciplina sistémica.