La cultura del negocio y la visión del negocio se manifiestan siempre en tensión dinámica, del mismo modo que existe tensión dinámica entre el presente y el futuro. En la estrategia granular, los individuos y los equipos aprenden a tomar conciencia de esa tensión dinámica entre la cultura y la visión, entre la realización y la aspiración.
Una estrategia positiva es una estrategia compartida. Ya afirmé hace años que el proceso de creación estratégica y el proceso de desarrollo -individual, equipos y organizativo- están vinculados. Por eso hablo de estrategia granular, es decir, de reducir la estrategia a la escala humana. Los orígenes de la reflexión y de los modelos estratégicos se enraizan en las firmas de consultoría, hace ya muchas décadas. Desde hace años, los modelos y los análisis estratégicos son universales, y también genéricos: la aplicación del modelo per se ya no es diferenciadora. La diferencia la crea la conciencia sistémica que tiene lugar en los equipos, de ahí la importancia del desarrollo en la creación estratégica.
Si hacemos desarrollo de los equipos, parece que no necesitamos hacerlo de las personas. Si hacemos desarrollo del negocio, parece que no requerimos hacerlo de los equipos o de las personas. Si hacemos coaching a la persona, parece que no hace falta desarrollar el equipo o que el negocio irá sobre ruedas. La estrategia granular conlleva desarrollar la interdependencia entre los tres.
Las creencias son un todo que aplica a un individuo, una cultura, un colectivo, una sociedad: creemos en la lotería e ignoramos el valor de las probabilidades; creemos en nuestra eficiencia operativa presente e ignoramos cómo prepararnos para el futuro, creemos en los colaboradores leales e ignoramos cómo hacer para atraer a los competentes. Nuestras creencias se reflejan en nuestras atribuciones, intenciones y comportamientos. Las creencias funcionan como un pack, tenemos varias interconectadas.
El reconocimiento es proveedor de sentido y, como tal, ayuda a combatir el sentimiento de enajenación ("sentirme ajeno a") que se instala en nosotros. El reconocimiento significa validación de presencia mutua y de interdependencia. Sea en el rol profesional o en otros roles de vida, todos estamos necesitados de reconocimiento, nos supone una legitimación o una validación de nuestra actitud o de nuestro comportamiento.
¿Qué contienen nuestros relatos sobre la realidad? ¿Qué nos resulta invisible y sin embargo está omnipresente? No está de más aclararlo. La realidad es un aluvión de al menos siete macro-sistemas humanos en constante interdependencia. En los trabajos de anticipación estratégica mediante escenarios, estos macro-sistemas nos resultan invisibles.
La manipulación induce una relación de dependencia que a su vez induce la amputación de capacidades como salida para que la relación profesional no se rompa. Tras la manipulación tiene lugar una automanipulación, toda vez que uno mismo acaba creándose adicción a esta forma de relación.
Las decisiones con resultado indeseado describe un arquetipo en el que el agente toma decisiones cuyas consecuencias diferidas se traducen en una concatenación de disfunciones en el sistema que requieren de acciones correctoras, que a su vez se entrelazan con otras disfunciones, y así de manera repetida, hasta la crisis sistémica.
El limite al crecimiento define un arquetipo en el que la expectativa del agente de obtener un crecimiento "como de costumbre" es interpretada por el sistema como cuando introducimos una contraseña errónea, es decir, el agente recibe un mensaje de retorno negativo lo que frustra su expectativa. El límite al crecimiento está muy próximo a la tragedia de los comunes.
La tragedia de los comunes se refiere a un arquetipo presente en los sistemas humanos. El arquetipo del sistema se refiere al comportamiento primigenio e instintivo del humano, es decir, parece autónomo respecto a la persona, hay algo profundo que la impulsa a actuar de esa manera; el arquetipo encierra una dinámica causal que conduce a la crisis sistémica por deterioro irreversible del ecosistema.