La cultura del negocio y la visión del negocio se manifiestan siempre en tensión dinámica, del mismo modo que existe tensión dinámica entre el presente y el futuro. En la estrategia granular, los individuos y los equipos aprenden a tomar conciencia de esa tensión dinámica entre la cultura y la visión, entre la realización y la aspiración.
Si hacemos desarrollo de los equipos, parece que no necesitamos hacerlo de las personas. Si hacemos desarrollo del negocio, parece que no requerimos hacerlo de los equipos o de las personas. Si hacemos coaching a la persona, parece que no hace falta desarrollar el equipo o que el negocio irá sobre ruedas. La estrategia granular conlleva desarrollar la interdependencia entre los tres.
En este artículo trato de responder a dos preguntas: ¿qué función o misión queremos que cumpla el sistema educativo?, ¿que recursos - organización, capacidades, procesos- ponemos a disposición del sistema educativo para lograr tal misión? Avanzo algunas leyes sistémicas a tener en cuenta en todo proceso.
La estrategia granular es una manera de aproximarse a la gestión del riesgo. La estrategia granular sucede cuando entendemos y gestionamos el riesgo sistémico desde tres círculos interdependientes: el riesgo en el directivo(s) y su forma de acercarse al rol profesional, el riesgo presente en el equipo(s), y el riesgo en el negocio. La empresa puede descarrilar desde cualquiera de los tres. El propósito del desarrollo -directivo, de equipo(s) y del negocio- es contribuir a la estrategia granular en la empresa. Una condición necesaria para que el desarrollo sea sistémico es que aporte recursos e invite a procesos que aborden las dimensiones sobre el negocio, sobre el equipo(s) y sobre la persona.
Las ideas que comparto aquí son fruto de muchos años de experiencia disfrutando del teletrabajo. La dificultad de la situación actual reside en la doble exigencia de teletrabajo y de confinamiento. Por primera vez muchas personas entenderán lo que en verdad significa el autocontrol (concentración y autoorganización) y la eficiencia.
El propósito tiene que ver con la intención personal de sentirse reconocido como alguien valioso en el proceso colaborativo. El objetivo es transaccional, tiene que ver con una consecución material, normalmente vinculada al negocio.
La pregunta del millón debería estar presente en cada reunión que convocamos: ¿A qué pregunta estamos intentando respondernos? Tanto en coaching individual como de equipo o de negocio no resulta operativo formular la pregunta con el "cómo".
Un equipo de ciclismo -profesional o amateur- reúne más constituyentes que uno de fútbol de lo que entendemos por un equipo de alto rendimiento.
El mal hacer del otro es posiblemente el argumento que más usamos para excusar nuestra incapacidad para hacer bien nuestro trabajo. El otro es lo que nos separa de nuestra plena capacidad y de nuestro compromiso con un trabajo bien hecho. El otro puede ser el jefe, un colateral, un colaborador
¿Cuánta fantasía de control hay en las propuestas de cambio […]