Anticipación: relatos de éxito y de muerte del negocio

En anticipación estratégica, dimensionar las condiciones de fracaso y muerte del negocio resulta tanto o más importante como dimensionar las condiciones de éxito. Ambos relatos son aprendientes, además de la tercera vía que relata el camino singular para salir de la tensión que produce tal dualismo entre el bien y el mal.

La visión ego y la visión eco en anticipación

En los negocios, habitualmente decimos que competimos en el presente y que necesitamos anticipar el futuro. En los negocios vemos nuestro futuro desde el presente, rara vez nos descentramos de nuestro presente para imaginar los futuros que podrían realizarse y contra los que podríamos competir. Forzosamente tienen que ser varios futuros porque si tenemos la certeza del futuro que sucederá, éste debería ser ya nuestro presente.

En los negocios predomina la visión ego del mercado (de nosotros al mundo) sobre la visión eco (el mundo de posibilidades que podrían emerger). Parece que el mercado lo hacemos nosotros (ego) y no tanto que el mercado nos hace tambien a nosotros (eco).

La visión ego hace que si nuestro presente es boyante, el futuro sea anticipado como de continuidad y ampliación de nuestro éxito, vamos viento en popa. Y si nuestro presente es de tensión, amenaza o crisis sistémica, el futuro sea anticipado como gris oscuro tirando a negro. Nuestros modelos mentales nos hacen muy dependientes del contexto inmediato y nos inducen a visiones parciales.

Nos representamos el mercado desde las posibilidades de realización de nuestro negocio (ego). No nos representamos nuestro negocio desde lo que pensamos que el mercado podría afectarnos a futuro (eco).  Si bien es cierto que desde nuestro negocio hacemos mercado, con más razón el mercado nos hace, a menos que seamos un monopolio.

La anticipación no debería seguir el modelo de la ejecución

Tendemos a representar nuestro mañana como la evolución natural de la semilla que plantamos hoy. Esto es parcialmente cierto, porque no estamos solos. Rara vez nos representamos nuestro hoy desde la semilla plantada mañana cuyo ADN nos informa hoy sobre los futuros plausibles que podrían emerger.

¿Qué significa en verdad anticipar si nunca imaginamos que un futuro podría competir contra otro futuro alternativo? En materia de anticipación estratégica retenemos dos axiomas:

  • La anticipación no debería seguir la misma pauta que la ejecución. La anticipación conlleva una mirada camaleónica, es decir, observar las tensiones entre mundos que luchan por imponerse.
  • La anticipación sucede en equipo para aprender y compartir sentido, la ejecución sucede desde cada uno en su rol pero en interdependencia.

El relato de la muerte del negocio

Dentro de los relatos que compiten mañana por consolidarse en el relato prevalente de pasado mañana está el relato de la muerte del negocio el cual responde a las preguntas del millón siguientes: ¿Qué cambios podrán acontecer en mercado mañana que hiciesen desaparecer nuestro negocio desde cómo lo venimos ejecutando hoy? ¿Habida cuenta del ecosistema plausible en que nos tocaría vivir pasado mañana, qué decisiones podríamos adoptar nosotros hoy que pusieran en peligro nuestro negocio?

El relato de la muerte del negocio es clave en las estrategias de aprendizaje organizativo porque obliga al equipo directivo a hacer visibles sus actuales creencias, aquellas desde las que estos planifican la estrategia del negocio. El escenario de la muerte viene a cuestionar su modelo mental. Cuestionar no significa aquí descartar sino razonar de forma crítica, fuera de la posición de poder que uno tiene.

El relato de la muerte confronta al equipo directivo con su responsabilidad por el plausible fracaso futuro del negocio fruto de sus decisiones presentes. Una pauta observada en directivos es: “si el negocio va viento en popa es por mis buenos oficios, y si entramos en crisis sistémica es porque hay una crisis estructural”. Entre los constituyentes del fracaso está la negativa a aprender cuando ya se ocupa una posición de poder, todo hace creer que cuando ya estamos en el poder solo podemos enseñar.

Asimismo, el relato de la muerte confronta al equipo directivo con una enorme paradoja: tener que conversar de comportamientos y decisiones propias cuyas consecuencias diesen lugar al fracaso del negocio y por extensión de ellos como líderes. Los humanos solemos negar que podamos estar al origen de cualquier mal.

Las condiciones del éxito y las del fracaso

Soy un férreo defensor de que los modelos sistémicos sean capaces de explicar las condiciones de generación de aprendizaje y del éxito del negocio, y de que también expliquen las condiciones de generación de crisis sistémica y de fracaso como consecuencia de aquellas creencias presentes en el modelo mental de quienes lideran; dichas creencias se traducen en comportamientos y en decisiones.

Que yo diga aquí y ahora que Zara tiene inoculado el virus de la crisis sistémica, levantará críticas viendo sus ventas actuales.

Crear sentido

También soy un valedor de que el futuro en general, y la estrategia del negocio en particular, sean considerados como procesos para crear sentido y aprender en equipo, además de para planificar las actuaciones del negocio. Muchas planificaciones estratégicas están saturadas de números y vacías de sentido, de ahí la dificultad que encuentran los individuos y los equipos para ejecutarlas.

Los relatos de futuros que compiten son el resultado del proceso de crear sentido. Un equipo directivo que no trabaja desde esta posición dual está más expuesto a los retos de complejidad adaptativa.