Los siete riesgos a gestionar en los ecosistemas colaborativos

Retengo en esta entrada siete riesgos a gestionar en las comunidades o ecosistemas colaborativos: el déficit de propósito, el déficit de interdependencia, la caída del compromiso, la ausencia de mullidor, los diferentes husos horarios, la sed de autoría, la actitud party-festival. 

1. El déficit de propósito

Un ecosistema colaborativo tiene como propósito entregar una o varias de las cinco funciones siguientes:

• Co-producir valor o riqueza para sus miembros (colaboración en mercados locales, nacionales o internacionales, especialización de capacidades).
• Co-producir verdad, es decir, conocimiento o información entre sus miembros, a menudo como camino para co-producir innovación (producto, procesos, sistemas de información), y a término para co-producir riqueza para los miembros del ecosistema.
• Co-producir valores, con implicación en ámbitos más amplios de la sociedad: bien común, desarrollo sostenible, educación participativa, integración ciudadana, etc. El producto es uno mismo.
• Co-producir belleza, bienestar, marca, visión compartida, buenas emociones, cultura, ilusión, alegría, sentido compartido.
• Co-producir poder distribuido, es decir, empoderamiento y liderazgo colaborativo tendente a mejorar la responsabilidad de cada uno y reducir el riesgo (riesgo de rechazo, riesgo de colapso, riesgo derivado de la frustración social, riesgo medioambiental, riesgo financiero).

Mi experiencia es que no se puede buscar una cosa cuando las conversaciones van en sentido diferente. El riesgo está en no aclarar desde el inicio el (los) propósitos que persigue el ecosistema colaborativo o la iniciativa dentro del sistema colaborativo. Un propósito muy transaccional (generar riqueza) puede implicar conversaciones agresivas del tipo «show me the money», donde se da cierta ansiedad por la eficiencia y el resultado. Un propósito de coproducir valores y/o belleza puede volverse una especie de «the good boys iniciative», es decir, los participantes muestran su buenismo, y poco más.

2. El déficit de interdependencia

La interdependencia es de las capacidades más difíciles de lograr en un sistema cuya cultura corporativa es (supuestamente) homogénea, cuya cultura viene impulsando una identidad de independencia (ej.: recursos propios), o que otorga prioridad a la colaboración entre miembros de la misma cultura, o centre miembros que comparten el mismo espacio físico.

Tal dificultad está asociada al escaso interés que se le presta a la interdependencia en los sistemas educativos. Las personas llegamos al ámbito profesional con un desequilibrio entre capacidad cognitiva y capacidad colaborativa. 

La interdependencia está estrechamente vinculada con la seguridad interior presente en cada uno. Difícilmente colaboraremos bien en nuestro ámbito cultural si nuestros miedos dominan nuestros comportamientos. El miedo genera ansiedad, y la forma más común de calmar la ansiedad es controlando a los demás. El control es contrario a la colaboración. El control puede funcionar si desempeñamos roles de autoridad, lo que legitima nuestro control sobre los subordinados. El control no funciona con pares, menos aun si son miembros de otras organizaciones o culturas.

Por lo tanto, el déficit de interdependencia es un riesgo para los ecosistemas colaborativos por la asimetría que genera.

3. La caída del compromiso

La caída del compromiso se traduce con el tiempo en un déficit de contribución a la co-creación, necesaria en los ecosistemas colaborativos. El compromiso se refiere aquí a la constancia, regularidad o persistencia de los miembros del sistema colaborativo con el paso del tiempo, lo que contribuye al avance en la consecución del propósito. El compromiso se refiere también a que cada miembro cumpla con los acuerdos alcanzados en cada sesión de trabajo, que a menudo conlleva hacer tareas entre las sesiones. 

El número de comunidades o grupos colaborativos se ha disparado estos años, a nivel planetario, incentivadas por la tecnología digital y las redes sociales. Hay personas que se registran en diversas comunidades, lo que acrecienta el riesgo de presencia (falta a algunas sesiones, llega tarde, irse antes de terminar la sesión, no leerse los documentos, no prepararse para la sesión) o el riesgo de dispersión. Hay especialistas del picoteo («pico aquí, pico allá»), hay miembros que tienen arranque de caballo andaluz y parada de mula manchega.

Cierto es que existe excelente tecnología digital que permite grabar las sesiones e incluso compartir los contenidos entre los diversos miembros. El riesgo se acrecienta a medida que pasamos del encuentro presencial («los aquí físicamente presentes»), al encuentro digital («los aquí asistentes digitales»), al encuentro diferido («yo con mi video pero sin interactuar»).

4. La ausencia de mullidor(es)

El mullidor (network weaver) no es exactamente un facilitador del proceso:

• El facilitador recibe el poder del grupo y tiene que saber usarlo para ayudar al grupo a lograr el propósito acordado.
• El mullidor opera desde un poder más liviano: conecta, ofrece reconocimiento, escucha. Se le respeta y se le reconoce su valor por su rol benevolente.

El mullidor está en contacto, directo y regular, con un número suficiente de miembros que, a su vez, actúan como mullidores de segundo grado ante otros miembros. Este rol reduce el riesgo de compromiso.

La misión clave del mullidor es conectar y hacer que el compromiso no decaiga con el tiempo. Desde esta perspectiva, el mullidor actúa como generador de buenas emociones en los demás, lo que facilita la colaboración.

5. Los diferentes husos horarios

Este es un riesgo mayor cuando trabajamos en iniciativas de ámbito mundial: la tarde europea es muy tarde para los participantes de Asia-Pacífico y muy temprana para los participantes de Norte y Sur de América. 

6. La sed de autoría

Todas las relaciones humanas conllevan fantasías de poder («poder de mi ego sobre el vuestro», «poder de mi verdad o mi conocimiento sobre el de los demás», «poder de mi toma de palabra sobre la tuya», «poder de ponerme en el centro de la conversación para expulsar los demás», «poder del valor de mi solución sobre la de los demás», «poder para sentirme reconocido por los demás»). Estas fantasías de poder constituyen un riesgo para la cocreación, que se vuelve un diálogo de sordos.

La sed de autoría tiene impacto en los tiempos de toma de palabra y por lo tanto en la calidad de la escucha. Resulta más fácil encontrar individuos que sienten mayor inclinación por «contar a» otros su experiencia, su modelo, su visión personal o su solución, que individuos motivados a «hacer con» (o cocrear) otras personas. Co-crear requiere más tiempo y paciencia que contar de uno a varios o de uno a muchos. El impacto social de cocrear es mayor por el compromiso que genera. Quizás esta preferencia por «contar a» y dar lecciones tenga que ver con nuestros modelos educativos y de reconocimiento anclados en el éxito individual y no en el éxito como comunidad.

A mí me gusta decir que en el mundo en general y en la empresa en particular hay un exceso de conocimiento y un déficit de aprendizaje y de colaboración, que para nada significan lo mismo. De un lado, hablamos mucho de la creciente complejidad, y del otro emprendemos pocas iniciativas sociales que actúan como reductoras de tal complejidad.

7. La actitud party-festival

Esta actitud de orgasmo emocional sucede a menudo en los encuentros presenciales que tienen lugar, sobre todo, en las comunidades aprendientes; esos encuentros se vuelven como grandes comuniones colectivas, plenas de extasis emocional, donde se toca el summun espiritual, que parece definitivo. A partir de aquí la energía solo puede caer.