Los modelos mentales

La primera aproximación a los modelos mentales es que estos son representaciones sociales del mundo, filtros o estructuras arquetípicas que guían nuestras atribuciones y decisiones. Algunos hablan del subconsciente colectivo. Los modelos mentales se volvieron populares desde que Peter Senge les consideró una de las cinco disciplinas del aprendizaje organizativo. Creo que los modelos mentales es la disciplina del aprendizaje organizativo más incomprendida. Y a pesar de ello, hablamos de ellos como si fuéramos sabios. Desde la mirada del observador-experto, en la disciplina de los modelos mentales está la interpretación de algo que nos induce al sesgo causal, al sesgo de atribución en nuestra toma de decisiones, o a la suboptimización cultural, sin que por ello seamos conscientes.

La segunda aproximación a los modelos mentales es que esta disciplina se corresponde con el proceso de aprendizaje que vamos proponiendo para ayudar al sistema social a superar la posición actual, que puede ser de estancamiento, de fractura, de descompensación e incluso de sufrimiento.

La disciplina de los modelos mentales requiere ser activada desde el desarrollo individual, desde el desarrollo del equipo, y desde el desarrollo de la visión compartida. Por eso siempre hay una tensión entre los modelos mentales y la visión compartida. En esta aproximación, el experto deja de ser el interpretador del sistema que ostenta la verdad absoluta. Ahora adopta más bien el rol de acompañante del proceso aprendiente. Para actuar tal rol, requiere seguridad interior ya que el proceso aprendiente no es comida precocinada. Esta aproximación es mi preferida.

El diagnóstico dinámico

Por diagnóstico dinámico entiendo que, tratándose de sistemas sociales, ningun diagnóstico debería ser definitivo, conclusivo. Me explico: en las primeras sesiones de trabajo, me gusta que cada grupo elabore una lista de lo que considera son sus barreras, problemas o límites para avanzar como equipo y crecer como negocio. Les pido que hagamos «la lista de la compra», simplemente. Ese sería su propio diagnóstico. Nada tengo que añadir, de momento.

Pasadas una o dos sesiones, cuando el grupo ha progresado en otras cuestiones y dinámicas, pido al grupo que tome la lista de la compra y trate de consensuar lo siguiente: ¿qué de lo incluído en la lista es un síntoma?, ¿qué es una causa?, ¿ven algún vinculo entre lo(s) síntoma(s) y la(s) causa(s)? En el fondo les estoy pidiendo que observen y reflexiones sobre sus modelos mentales. Les estoy vacunando con su propio virus cultural. El grupo se ha movido respecto a su primer diagnóstico. Aquí ya ha habido aprendizaje.

Una condición para generar emergencia y transformación en los sistemas humanos es que el grupo tome consciencia de sus modelos mentales, sus pautas culturales, sus rutinas, adicciones o como queramos etiquetarlas. Están en cada grupo y ni siquiera las siente, el grupo tiene que aprender a fotografiar sus propios fantasmas. No hay un diagnóstico conclusivo para, acto seguido, proponer una actuación correctora. No hay un problema para, acto seguido, legitimar una propuesta de solución. Aplacar el síntoma puede ser rápido, pero resulta ilusorio.

Las posiciones de sentido

A mí me gusta decir que los equipos constelan entre dos posiciones extremas de sentido:

• La posición por defecto, o déficit de sentido, donde los miembros no suelen ser conscientes de sus modelos mentales, de aquello que resulta persistente en ellos; por ejemplo:
  • los líderes fantasean con la visión compartida, sin siquiera tener clara la misión y objetivos de cada área o departamento.
  • los líderes se obsesionan con la eficiencia suprema, sin ocuparse de las condiciones que nutren el compromiso de las personas.
  • los grupos fantasean con conseguir más conocimiento para superar sus barreras actuales, cuando parte de estas se deben a un déficit de reconocimiento mútuo.
  • los individuos fantasean con que la posición de autonomía suprema se logra desde la independencia, cuando lo que importa es la interdependencia.
• La posición por visión, donde se opera desde un sentido compartido y desde una mirada regular a los sesgos culturales que van apareciendo. Siempre existe una tensión entre la cultura y la visión. Esa tensión puede ser sana o no.

Estas y otras cuestiones requieren ser traídas al proceso de desarrollo, para avanzar en el diagnóstico.

El miedo como inductor de nuestros modelos mentales

El miedo es una emoción presente en nuestras decisiones: miedo a fracasar, a morir, a no obtener el merecido reconocimiento social. El miedo está enraizado en nuestro pasado, define nuestro presente y condiciona nuestra visión de futuro. El miedo es el sustrato de nuestros modelos mentales:

• El miedo nos induce a la concatenación de decisiones para tratar de neutralizar la concatenación de decisiones o la presión que otra persona ejerce (ej.: la espiral de violencia, la espiral de inflación). El otro hace algo similar, aunque más intenso, para neutralizar nuestra decisión. Y nosotros hacemos otro tanto para neutralizar su decisión. Y así de manera repetida.
• El miedo nos lleva a apostar por quien tiene éxito, y a retirar nuestro apoyo a quien no lo tiene, acrecentando la diferencia entre el exitoso y el no-exitoso, hasta el extremo que el éxito del exitoso acelera el fracaso del no exitoso. El exitoso entiende que merece más recursos (incentivos, ventajas, subvenciones, libertad de normas).
• El miedo nos induce a tomar decisiones para aplanar la curva de contagios, adoptamos decisiones para corregirla, y las decisiones que adoptamos inducen otros síntomas que se agravan a medida que la aplanamos. Cuando aplanamos la curva de contagios desviamos la atención hacía los otros síntomas, tomamos decisiones para aliviarlos. El alivio de los otros síntomas hace crecer de nuevo la curva de contagios. Volvemos corriendo a tomar medidas para tratar de aplanar la curva de contagios. Y así de manera repetida.

El sesgo causal en estos tres ejemplos, ampliamente observados en los sistemas sociales, está en creer que la verdadera acción causal está en nuestra decisión, cuando en verdad es un sesgo causal fruto de nuestros modelos mentales.

El desarrollo personal para tomar conciencia de nuestros modelos mentales

Si la fuente de nuestros modelos mentales es el miedo, lo que tenemos que hacer es desarrollarnos como condición necesaria para explorar nuestros miedos y los modelos mentales a que dan lugar. Nuestro éxito pasado, nuestra capacidad cognitiva o nuestros diplomas nos llevan a creer que nosotros ya no necesitamos desarrollarnos. Otro sesgo causal.

El desarrollo individual es una posición de vida, no una decisión condicionada a la disponibilidad de tiempo.