La incertidumbre resentida y la gestión del riesgo

Existe una forma de entender la incertidumbre que se asemeja a la explicación que se daba sobre la existencia del éter antes de la teoría general de la relatividad, es decir, una forma que entiende la incertidumbre resentida como una sustancia hipotética que está en el entorno y que nos conecta con nuestra inseguridad y nuestro miedo. Metafóricamente, esta explicación es la más parecida al virus: invisible a los ojos y presente en el espacio más insospechado. Esta forma lleva implícita una gestión del riesgo.

La propuesta desde VUCA para la gestión del riesgo

Esta parece ser la propuesta que anuncian los comerciantes de VUCA. Lo peor está cuando estos comerciantes comienzan su relato diciendo “ante un mundo cada vez más incierto, complejo, volátil y ambiguo…”. Al mundo ya no le basta con ser sencillamente “incierto, complejo, volátil y ambiguo”, sino que “cada día hay más de todo eso”, es como si viviéramos en una espiral acumulativa de incertidumbre, complejidad, volatilidad y ambiguedad. Como ya llevamos años oyendo que “cada día es más de lo mismo”, ya nos hemos tetanizado de tanto miedo, mejor meternos bajo la cama.

VUCA no hace una propuesta de gestión del riesgo centrada en reforzar el «poder para» de las personas, la cohesión de los equipos o la granularidad de la estrategia. VUCA hace una propuesta centrada en reforzar el “poder sobre” las personas, es decir, el control. VUCA legitima intervenciones en la empresa que restringen el empoderamiento y la autonomía de las personas, las mismas a las que por otro lado pedimos que trabajen con criterios y con anticipación.

La propuesta de gestión del riesgo que hacen los comerciantes de VUCA se centra esencialmente en poner rigor en los procedimientos del sistema, en duplicar el control o en forzar el cumplimiento. Algo de las tres intervenciones son necesarias, sobre todo en negocios muy regulados y sometidos al cumplimiento. Ahora bien, como señaló D. Meadows, cuanto más cerca nos situamos del individuo, mejor será el apalancamiento.

La propuesta de Sentido Compartido

La propuesta desde Sentido Compartido consiste en desarrollar individuos, equipos y estrategia del negocio como palancas para la gestión del riesgo.

El coaching trabaja los recursos de directivos y de equipos para granular las estrategias de negocio, que no son sino una forma de gestionar el riesgo. El coaching trabaja la incertidumbre resentida por individuos y grupos, aquella derivada de actitudes y comportamientos mostrados por otros individuos y equipos, normalmente con mayor poder orgánico y por lo tanto con mayor responsabilidad.

La estrategia granular ayuda para que haya menos incertidumbre resentida de la que señalan los comerciantes de VUCA, que son más mete-miedos que las empresas de seguridad.

El déficit de visión compartida

Lo que interesa del déficit de visión compartida es entender que cada miembro del equipo tiene su propia visión, a menudo encontrada con la de los otros miembros: un miembro dice que su visión es hacer una catedral, otro que es un skyline, el tercero un aeropuerto, etc.

La incertidumbre resentida se deriva de la contradicción que hay en las narrativas y en las decisiones subsiguientes, unas contradicen e incluso anulan a las otras. Esta incertidumbre resentida está conectada con la muestra de ambigüedad («ni una cosa, ni la otra, sino lo que yo diga en cada momento»). La contradicción significa ambigüedad y genera incertidumbre, es decir, inseguridad. Pero la contradicción está en nosotros, no fuera.

En el déficit de visión compartida las relaciones se convierten en relaciones de poder.

La inconsecuencia en las decisiones

La inconsecuencia en las decisiones sucede cuando el individuo comienza a tomar decisiones arbitrarias desde la creencia de que el poder le legitima para tales decisiones, desde la creencia de que los demás no son conscientes de tal inconsecuencia, desde el impulso del momento, etc.

La inconsecuencia del directivo o del líder político acrecienta la incertidumbre resentida en su entorno inmediato y constituye una forma de abuso (o mal uso del rol). La inconsecuencia en las decisiones pone en riesgo el negocio.

Otra forma de inconsecuencia es cuando en el equipo se acuerdan decisiones que luego no se ejecutan, porque nadie asume la responsabilidad, porque no se escribió nada, porque todo quedó en saco roto, o porque sale más económico darle al pico que a la pala. En esta forma de inconsecuencia, basta con decir mucho y hacer poco. Todo el mundo trata de ocultar la incertidumbre resentida y se teme que algún día alguien descubrirá el juego manipulativo.

La fractura en el equipo

La fractura se puede traducir en una infantilización de las actitudes y comportamientos, en una dependencia de la emoción del miedo y, por ello, en una inseguridad, la cual acrecienta la incertidumbre resentida. En todos los equipos regresivos hay violencia, uno no sabe si el enemigo está fuera o dentro.

El trabajo de cohesión del equipo le ayuda a ocupar espacios de seguridad, no deja de ser una paradoja que para afrontar la inseguridad de fuera sea necesario trabajar la seguridad dentro.

La relación de dependencia

Una forma de relación de dependencia es cuando el superior jerárquico depende del reconocimiento que le llega de su colaborador directo, un jefe dependiente es un jefe inseguro que acaba rodeado de aduladores y no de competentes.

Otra forma de dependencia es cuando el superior hace saber a su colaborador que lo que este “es o logra” no es por mérito propio sino por su buen oficio. Esta es una forma de manipulación que acrecienta la incertidumbre resentida en el colaborador.

Hablamos por lo tanto de dos manifestaciones de la dependencia y por lo tanto de dos formas de incertidumbre: la resentida por el jefe cuando no recibe el canto de las sirenas de sus colaboradores, y la resentida por el colaborador cuando el jefe lleva la relación profesional al plano personal.

Cuando llega el fondo de inversión

Cada vez más común en la pequeña y mediana empresa; el fondo de capital riesgo existe para comprar vacas mal engordadas, doparlas para que den leche, y luego venderlas. En ese cuento de la lechera, el fondo ignora mucho (o todo) sobre las capacidades y las motivaciones de las personas, y sobre cómo interactúan estas con el negocio. Vale con saber las tablas de multiplicar, lo cual acrecienta la incertidumbre resentida. He visto locuras hechas por el capataz nombrado por el fondo de turno. Uno sabe que será vendido al mejor postor pero no sabe cuándo sucederá ni qué hará siguiente.