Los seis puntos de acupuntura de tu negocio

¿Qué puntos de acupuntura dinamizar en tu negocio? ¿Qué hacer para que fluya la energía creadora de valor en tu negocio? A mí me gusta poner el foco en seis puntos de acupuntura:

• Fluidez de la energía entre la marca (apertura al mercado) y la visión (apertura al futuro) por un lado, y la cultura (clausura identitaria) por otro lado. Para dinamizar la cultura tenemos que trabajar la marca y la visión.
• Fluidez de la energía entre el «poder sobre» que se entrega desde el organigrama y desde la jerarquía como representantes de la gobernanza, y el «poder para» o empoderamiento y autonomía de los empleados para hacer lo que toca hacer. Para renovar y regenerar el liderazgo y la forma de entender el poder tenemos que trabajar la cocreación.
• Fluidez de la energía entre la innovación y lo que implica de promesa de resultado a futuro, y la conservación del resultado presente fruto de la innovación pasada. Para recoger resultado mañana tenemos que sembrar innovación hoy.

En mi libro El Sentido Compartido planteé por primera vez un modelo que toma en consideración el flujo de energía entre estos seis puntos de acupuntura. El modelo se sustenta en leyes de la interdependencia sistémica.

Leyes de la interdependencia sistémica

Las empresas son sistemas que operan en contextos o mercados abiertos, no hay empresa sin contexto. En las empresas se da interdependencia sistémica entre el presente y el futuro, entre el pasado y el presente, entre el «ego» de cada uno y el «eco» sistema en que evoluciona la empresa, o entre el «poder sobre» y el «poder para».

Resulta vano hablar de complejidad si no entendemos las leyes de la interdependencia en los sistemas abiertos.

La interdependencia del “presente” y del “futuro”

Hay culturas bastante dependientes del contexto inmediato. El contexto es inmediato cuando cada acontecimiento inmediato es incorporado a la conversación y la toma de decisiones como un input relevante. Cada día comemos el menú de acontecimientos y de circunstancias inmediatas, a veces comemos bien y otras de pena, según la lectura que hagamos del acontecimiento inmediato. La alternativa al menú just-in-time es identificar patrones estructurales de mercado, algunos son persistentes y otros cambiantes.

Desde nuestra dependencia del contexto inmediato, lo común es que el día a día nos coma, condicione nuestra agenda y compita contra nuestra visión de futuro. Hay un miedo a despegarnos del presente para trabajar en nuestra visión de futuro. Significa esto que si nuestro modelo mental-cultural es de luces cortas, de inmediatez y de oportunismo, no anticiparemos el futuro. Preferimos correr tras las urgencias.

Sin las luces largas nos sabremos si las decisiones, las intenciones, las explicaciones (relatos) o los resultados que cosechamos en nuestro presente nos amplían o nos estrechan nuestro horizonte. Cada cual va por el camino de su interpretación particular. El futuro existe como una incertidumbre o una amenaza que convendrá controlar. Las decisiones y las explicaciones que prevalecen son las de la eficiencia inmediata y urgente. Pasado mañana no existe.

Anticipar y trabajar nuestra visión de futuro nos requiere mayor elevación, autoexigencia y autocontrol, nos obliga a ordenar nuestras conversaciones, nuestras decisiones y acciones, nos conduce a mayor interdependencia ¿Es eso lo que queremos?

La interdependencia del “pasado” y del “presente”

Del mismo modo que admitimos que decisiones adoptadas en el presente (ej.: una inversión, una innovación) tendrán un impacto diferido en el futuro (ej.: un retorno esperado), también deberemos admitir que las decisiones adoptadas en el pasado están teniendo un impacto en el presente, para bien o para mal. Del mismo modo que decimos que las soluciones de hoy serán parte del problema de mañana, deberemos aceptar que las decisiones del pasado formen parte de nuestro problema presente.

La mirada corta hace que patrones persistentes de nuestra conducta sean interpretados como problemas puntuales, es decir, que las posibles consecuencias de nuestra forma de hacer y de decidir persistentes sean interpretadas como causas puntuales e inmediatas.

La interdependencia del pasado y del presente significa que tenemos que entender un problema presente a la vez como un acontecimiento puntual y como un patrón persistente de nuestra conducta.

La interdependencia del “egosistema” y del “ecosistema”

La apertura la entendemos como la capacidad para visualizar las interrelaciones del ecosistema, algunas obvias y otras invisibles: el eco contiene nuestro ego.

La clausura la entendemos como la posición ego centrada e identitaria que adopta el sistema para intercambiar y proyectarse en su entorno: desde el nosotros hacia el mercado. El sistema tiene la fantasía de intercambiar preservando su identidad o su ADN cultural. La clausura tiene algo de arrogante y omnipotente.

Las narrativas “ego” son narrativas de clausura y están asentadas en el miedo, la identidad y la independencia respecto del mundo. Las narrativas “eco” son las de la apertura y están asentadas en la seguridad interior, la colaboración, la visión común y la interdependencia.

La interdependencia del “poder sobre” y del “poder para”

Todos los negocios necesitan duplicar (e incluso más) sus mecanismos de gobernanza y de decisión, de lo contrario toman riesgos y limitan su crecimiento.

El «poder sobre» es el orden orgánico de la gobernanza y de la jerarquía de las decisiones. Es el orden que se establece desde la jerarquía de coordinaciones y de controles en la cadena de mando. Además de por designio orgánico, el poder se actúa desde el saber, las capacidades y la experiencia de la persona.

El «poder para» deriva del desarrollo de la autonomía de las personas desde el empoderamiento y la delegación. El «poder para» es contrario al sentimiento de enajenación (sentirnos ajenos a). El compromiso, la capacidad de influencia y de interdependencia son representativos del «poder para», uno se siente adecuado, legitimado y competente para decidir y para hacer. La persona y el rol están alineados.

Desde el liderazgo colaborativo, el «poder para” viene reforzado desde el «poder con”, que representa la fuerza del equipo.