El limite al crecimiento

El limite al crecimiento define un arquetipo en el que la expectativa del agente de obtener un crecimiento «como de costumbre» es denegada por el sistema como cuando introducimos una contraseña errónea, es decir, el agente recibe un mensaje de retorno negativo lo que frustra su expectativa. El límite al crecimiento está muy próximo a la tragedia de los comunes.

Como caso práctico tomo el límite al crecimiento del modelo de ocio en España.

Entender el arquetipo en los sistemas humanos

Un arquetipo es un patrón de comportamiento recurrente, presente en la forma en que manejamos situaciones, acontecimientos, interacciones e incluso tomamos decisiones. El arquetipo se caracteriza por la persistencia del mismo comportamiento, hay algo compulsivo, por eso entendemos que estos patrones de conducta reflejan una pauta cíclica. Visto desde una perspectiva temporal, el arquetipo viene a reflejar una especie de regresión infinita (o de progresión). Superamos el arquetipo de dos formas:

• Desde la crisis sistémica, es decir, tanto va el cántaro a la fuente que lo acabamos rompiendo, salimos de guate-mala y entramos en guate-peor. Por eso los arquetipos son patrones que expresan el comportamiento del sistema en la antesala de la crisis sistémica.
• Explorando las salidas posibles a la pregunta del millón: ¿qué hay de persistente en nuestra manera de hacer que nos podría estar limitando?, ¿qué podemos hacer o en qué debemos actuar para superar este patrón persistente?

El límite al crecimiento

En el arquetipo del limite al crecimiento la expectativa del agente de obtener un crecimiento es interpretada por el sistema como cuando introducimos una contraseña errónea, es decir, el agente recibe un mensaje de retorno negativo que frustra su expectativa.

La reacción del sistema (consecuencia) a una decisión del agente (causa) anula la expectativa de crecimiento que encerraba tal decisión. La consecuencia influye tanto o más que la causa pero en sentido contrario. Desde la posición de clausura observada por el sistema entendemos que la consecuencia muta en verdadera causa y al revés. El agente y el sistema se instalan en una posición de equilibrio estático. El mensaje negativo recibido impulsa al agente a insistir de nuevo, una y otra vez, hasta que entra en crisis sistémica si no toma conciencia de que el sistema no responde acorde a sus expectativas. O entendemos las nuevas condiciones (causa) que rigen el sistema o estamos existencialmente muertos (consecuencia).

En este arquetipo hay una nostalgia de revivir el éxito pasado, que fue y ya no es. Las condiciones del éxito han cambiado, a veces de manera súbita como está sucediendo con la pandemia.

El límite al crecimiento del modelo de ocio

La pandemia está modificando de manera acelerada las condiciones de éxito del modelo de negocio de miles de bares, restaurantes y hoteles. Está modificando las condiciones de éxito del modelo de ocio y, de manera más amplia, las condiciones de éxito del turismo de masas.

La pandemia también cuestiona las condiciones de éxito de los rentistas de las ciudades y grandes enclaves turísticos, gente que vive de los ingresos que les procuran los altos alquileres de los locales. De estos no hablamos mucho. A los rentistas les interesa un modelo de negocio de volumen, es decir, de masas y cercanía social. A los rentistas les interesa que las Ramblas de Barcelona, la Plaza San Marcos de Venecia o la Avenue des Champs-Élysées de París estén saturadas de gente.

El modelo de ocio muestra un límite al crecimiento a la vez que miles de personas -profesionales, clientes y rentistas de los locales- sueñan con retornar al paraíso del que fueron expulsados por el virus. Estos agentes insisten en que se intervenga en el sistema para que retornen las condiciones de lo que fue y ya no será. La pandemia no anula el ocio, lo está transformando.

El relato del límite al crecimiento

El relato de quien se topa con el límite al crecimiento es un relato de negación, para pasar a expresar más adelante una emoción de frustración, seguida de otra de acusación, normalmente contra las autoridades que regulan tales decisiones. Ya lo estamos viendo.

El relato que se escucha de los medios de comunicación es un relato de regresión («hemos retrocedido X años»), como si el sistema pudiera recular para, una vez devueltas las condiciones, volver a progresar hasta la posición que se tuvo. Este relato nutre falsas expectativas. Un sistema humano no es reversible. El nuevo camino a recorrer no es el deshecho anteriormente.

Imaginar las condiciones del nuevo modelo

Cabe imaginar que convendrá evolucionar hacia un modelo de ocio y de turismo más basado en la calidad, la higiene de los locales o el poder adquisitivo del cliente que en la cantidad, el alcohol barato y la abundancia de bares y restaurantes con condiciones sanitarias pésimas ¿Qué experiencias y narrativas serán atractivas en el nuevo modelo?

Cabe imaginar que una condición necesaria para tal evolución será la capacitación de gerentes y empleados en este sector. Otra condición podrá ser la exigencia sanitaria, cuyo umbral está muy bajo actualmente, incrementando las inspecciones sanitarias. Otra que convendrá actualizar los criterios para asignar estrellas a los hoteles, hay hoteles cuatro estrellas que no superan la condición de simples hostales.

Contribuciones a la reflexión estratégica

Del mismo modo que admitimos que una reflexión estratégica aterriza con una buena planificación financiera, debemos admitir que una buena planificación financiera no sustituye a la reflexión estratégica. El arquetipo del límite al crecimiento está vinculado a la mirada estrecha que los líderes hacen del sistema-mercado, a menudo desde el automatismo de la planificación financiera.

Toda reflexión estratégica debería explorar las condiciones de transformación que podrán darse en el sistema-mercado, esta es una responsabilidad de individuos y del equipo directivo. El sistema-mercado conoce situaciones de transformación hacia nuevas aperturas, las cuales pueden ser interpretadas por el mismo equipo directivo como una oportunidad (el vaso medio lleno) o como una amenaza (el vaso medio vacío), por eso el DAFO es una herramienta que induce al equívoco en materia de aprendizaje organizativo.

Desde la estrategia granular comenzamos explorando las condiciones de transformación del sistema-mercado, desde las contribuciones primero individuales y luego en equipo. El límite al crecimiento puede estar presente en alguna de esas condiciones, por eso necesitamos identificar y evaluar el riesgo que representa para nuestro negocio.