Una conversación generativa no es una metodología sino el resultado de haber empleado bien los recursos personales de cada participante en tal conversación. Recuerdo que el equipo es la unidad de coordinación, y esta sucede desde la conversación. Una conversación generativa se muestra desde la satisfacción de quienes participaron en ella. Para que los recursos sean tales, tiene que darse conciencia de haber accedido a ellos, y de haberlo hecho para lograr el propósito acordado. En la construcción de la estrategia granular se requieren varias conversaciones generativas para construir un sentido compartido sobre la acción. Presento ocho recursos.

Indagar

Indagar conlleva hacer(nos) las preguntas pertinentes con el propósito de aclarar(nos), es decir, de saber (“queremos saber”) y de compartir un mismo sentido (“queremos sentir”). El origen del proceso colaborativo viene marcado por la pregunta desde la que iniciamos nuestro viaje de indagación: ¿qué supone para nosotros…? Puede ser una simple pregunta de resolución de problema: ¿cómo hay que…? Una pregunta para aclarar una tarea: ¿qué hay que hacer…? A priori, la conversación de indagación resulta sencilla.

Representar

Representar tiene un primer sentido de actuar de manera rutinaria, automática y no siempre bien reflexionada. Tiene un segundo sentido de escenificar experiencias que la rutina diaria nos hace sentir, valiéndonos si cabe de nuestros recursos corporales y artísticos; este segundo sentido ya supone una distancia respecto a la experiencia vivida. Y tiene un tercer sentido de visualizar o mapear los vínculos y bucles causales y las rutinas del sistema desde la mirada que hacemos como observador.

Describir

Describir es una exposición de una experiencia o de una acción puramente narrativo-etnográfica. En este caso, el relato sigue una línea cronológica, es decir, describimos los hechos, los comportamientos y las situaciones tal y como aparecen “a primera vista”, sin inferir causa alguna, es decir, sin proyectar nuestras propias intuiciones, emociones, miedos, juicios o interpretaciones. También describimos cuando hacemos juicios de valor, desde el filtro de nuestras creencias. Describir es desplegar una narrativa bastante visual y plana, a priori no nos interrogamos ni sobre los “porque”, ni sobre los “cómo”, ni sobre los “para qué” aunque es obvio que las emociones también intervienen en la descripción para dar una orientación a nuestra descripción.

Analizar

Analizar es un recurso de racionalización, construida desde variables o indicadores cuantitativos. El propósito de este recurso es interpretativo-normativo y también prescriptivo. El análisis ya supone orientar nuestra acción para validar o invalidar una creencia o una hipótesis. En numerosos ámbitos de nuestra vida lo que entendemos por “la norma” suele estar definida desde indicadores cuantitativos y/o desde comparativas entre sistemas humanos.

Interpretar

Interpretar es un recurso basado en la inserción de los hechos, los datos y las situaciones observadas en un modelo o en una teoría más amplia ya sea esta biológica, social, política, antropológica, psicológica, organizativa, sistémica, ideológica, etc. Nuestras creencias y preferencias también orientan nuestra interpretación. El modelo, la teoría o la creencia orientan la interpretación. La interpretación conlleva una reflexión, una distancia respecto a los hechos; trata de comprender las circunstancias o intenciones que envuelven a los hechos, por ello acude a la indagación: ¿qué hace posible que esté sucediendo (o haya sucedido) tal cosa?, ¿qué hace posible tal comportamiento? La interpretación ya no es exactamente la realidad sino lo que dice o significa esa realidad para el interpretador.

Explicar

Explicar también es un recurso reflexivo que nos permite imputar causas, “la causa de esto es aquello”, “esto es así ahora porque sucedió tal cosa antes”, “esto sucede aquí de esta manera porque sucedió tal otra cosa allí”. También es un recurso para la búsqueda de reglas universales de comportamiento, de manera a permitir una cuantificación e incluso una automatización. En la explicación, el modelo va acompañado de los correspondientes análisis cuantitativos que tratan de validarlo. La refutación o invalidación empírica de la hipótesis es un principio clave de la explicación, de lo contrario haríamos a menudo experiencias que en verdad nos servirían para validar nuestras creencias o intuiciones. El proceso de contraste y de invalidación de la hipótesis es un aspecto clave de la diferencia entre la interpretación y la explicación.

Prescribir

Prescribir es un recurso para recomendar algo para su aplicación intensiva o a gran escala, bajo el argumento de que es lo que hacen o han hecho otros que tienen éxito. El management es una disciplina a vocación esencialmente prescriptiva: fabrica y comercializa enfoques y modelos con la promesa de que estos mejoran la adaptación y el éxito del individuo, de los equipos o de la organización. El management nutre la fantasía de éxito anexionándose casos de éxito, a menudo de manera retroactiva. Desde los modelos y los casos que cada autor nos prescribe, el management nos promete acceder a un mundo mejorado y de abundancia. El paso que el management hace de la narrativa descriptiva a la interpretativa, o de la descriptiva a lo explicativa, suele suceder con fines prescriptivos, es decir, con un propósito de influencia.

Interrelacionar

Interrelacionar es un recurso para relacionar contextos, variables, hechos, sectores o disciplinas a priori no relacionadas entre ellas (ej.: capacidades organizativas, procesos, organigrama y competencias individuales). Este recurso nos permite hacer visible una estructura o patrón de conducta que conecta contextos, variables, sectores o disciplinas a priori no relacionadas. En la interrelación pueden combinarse varias de las anteriores posiciones. La interrelación es la base del pensamiento complejo.