La cultura y la visión son dos dimensiones clave de cualquier organización o sistema humano:

• Desde la aproximación intuitiva, la cultura significa la clausura del sistema, la visión significa la apertura al mercado. Apertura y clausura coexisten, todo el tiempo.
• Desde la aproximación contraintuitiva, la cultura del negocio representa una forma (consciente) de gestionar la apertura al mercado, y la visión representa una forma (consciente) de gestionar la clausura. La contraintuición es uno de los principios de los sistemas humanos.

La cultura del negocio y la visión del negocio se manifiestan siempre en tensión dinámica, del mismo modo que existe tensión dinámica entre el presente y el futuro. En la estrategia granular, los individuos y los equipos aprenden a tomar conciencia de esa tensión dinámica entre la cultura y la visión, entre la realización y la aspiración.

La escalera de inferencia

En otro artículo en este blog, ya hablé largo y tendido sobre los modelos mentales como disciplina sistémica. Mucho leí sobre la escalera de inferencia que Chris Argyris introdujo en las disciplinas sistémicas hace ya décadas. Practicamente, todos los que escriben sobre la escalera de inferencia repiten como papagayos lo dicho por otros ¿Ya entendieron algo?

Mucho debatí estos años con mis compañeros de aprendizaje sistémico sobre el vínculo de la escalera de inferencia con los modelos mentales. La escalera de inferencia es un modelo descriptivo para dar cuenta del modelo mental en que está atrapado un individuo o un sistema. La escalera de inferencia no es una metodología.

En sistémica, el modelo mental se corresponde con la manifestación individual, y el arquetipo se corresponde con la manifestación colectiva. Dialogamos para mejorar nuestra comprensión del modelo mental, propio y de los demás. El arquetipo requiere de cálculos para retratar cómo se plasma nuestro modelo mental con el paso del tiempo.

El viaje a la estrategia granular

El viaje a la estrategia granular es el viaje para tomar conciencia de la tensión dinámica entre la visión y la cultura, o si lo queremos de otra manera, entre el futuro y el presente, entre la aspiración futura y la realización presente. Solo conversando para elaborar los escenarios plausibles del futuro, tomamos conciencia del modelo mental en que vivimos atrapados en el presente. En mi trabajo con equipos directivos, pruebo con cuatro procesos aprendientes.

1. Identificar los varios sistemas que constituyen el negocio

Desde el modelo mental, del mismo modo que muchos directivos confunden el cambio orgánico con el cambio organizativo, tienden a confundir los sistemas que constituyen el negocio con las cajas del organigrama.

2. Evaluar las condiciones de cada sistema en el límite

Las condiciones extremas de cada sistema interactúan con los demás sistemas, representados en la sesión por distintos miembros del equipo. Las condiciones extremas pueden resultar extremadamente favorables o extremadamente desfavorables. Esto da pie a una conversación larga y tendida en el equipo. Los modelos mentales brotan por doquier. Es una forma de explicitarlos y de hablar del miedo. La conversación desde la divergencia de puntos de vista sirve para construir convergencia.

3. Apoyarnos en la escalera de inferencia para indagar

Indagamos para comprender, ya dije en otro artículo que hay mucha obsesión por saltar a la solución, sin haber tomado el tiempo para mejorar la comprehensión colectiva del sistema.

¿Ya existen datos en mercado para esa dimensión o condición extrema? ¿Qué datos seleccionamos que nos permiten afirmar esa posición en el límite del sistema? ¿Qué explicación encontramos a la realidad extrema que estaría sucediendo? ¿Qué creencias, hipótesis de vida y de valores se dan en esa posición extrema que retenemos?

4. Aplicar técnicas de escenarios

Desde la técnica más intuitiva y creativa, a la más formal y proyectiva.