¿Procedimiento y/o proceso?
En mi primer libro El gran bazar; la sistémica en la empresa, abordé la diferencia de actitud y de aprendizaje que se da en un equipo -comité de dirección, equipo de proyecto- cuando éste aborda la transformación. Caben dos vías, que podemos entender como opuestas o como complementarias:
- La transformación es ejecutada por el equipo como el despliegue de un procedimiento, o como el despliegue de una concatenación de reglas que aplicarán a las distintas áreas de la organización. Desde la postura del procedimiento, el equipo suele reducir la dificultad de la transformación a un problema de formación (conocimiento) y a uno de comunicación (información).
- La transformación es ejecutada por el equipo como un proceso de aprendizaje colectivo o como una concatenación de conversaciones estructuradas; no debemos confundir aprendizaje con formación ¿Qué tienen que aprender los equipos? Esencialmente, los constituyentes concretos del nuevo modelo de negocio, cómo se engranan entre ellos, y qué implica este modelo en términos de auto-control («no puedo hacer lo que me venga en gana»), de inter-dependencia («sirvo a otros y otros me sirven a mí») y de colaboración entre los roles de unos y de otros.
Desde el procedimiento, el equipo aborda la transformación como una realidad externa a sí mismo. Desde el proceso, la transformación transforma al propio equipo.
¿Resolver problemas y/o gestionar dilemas?
Aquí también se da una diferencia de actitud significativa en el equipo entre ambas posturas:
- Numerosos equipos abordan la transformación como la búsqueda de una solución al problema que dicen estar sufriendo. Abordan sus conversaciones en términos de “acotar el perímetro del problema” para “optar por una solución al mismo”. Sucede que el poder y la comunicación en los equipos de transformación suele ser asimétrica, es decir, los miembros con mayor poder imponen su visión del problema y su solución a aquellos otros miembros con menor poder. Esta forma de decidir reduce la perspectiva y asfixia la conversación colectiva como fuente de aprendizaje, con lo que traerá resistencia y boicot a la solución impuesta. Los equipos saltan rápido a la solución porque la persistencia del problema les genera ansiedad o se la genera a su líder. La solución acontece mediante un descarte de alternativas, estrechando con ello la perspectiva.
- Pocos equipos abordan la transformación como una gestión de dilemas, es decir, como el aprendizaje colectivo y el despliegue de alternativas contrarias y sin embargo complementarias. La gestión de dilemas es una gestión de la complejidad puesto que ya no se trata de descartar perspectivas opuestas sino de integrarlas. Está por ejemplo el dilema “el equipo-el modelo”. Desde la gestión compleja tratamos de facilitar el aprendizaje del equipo, o si lo queremos de otra manera, su desarrollo como equipo, que nunca sucede de manera lineal; a la vez que sucede este aprendizaje individual y colectivo, va sucediendo la implantación del nuevo modelo por parte del propio equipo. El equipo adopta progresivamente un modelo que a su vez moldea al equipo en su forma de actuar.
Un modelo organizativo es sistémico porque combina varios principios activos o constituyentes en interacción compleja, cada uno representando ámbitos distintos de la organización, que tienen que ser diferenciados y enriquecidos, de ahí la importancia del desarrollo de la cohesión del equipo que lo lidera. La cohesión se traduce en sentido compartido.
Ya para terminar diré que los problemas son a las respuestas lo que los dilemas son a las preguntas.