Una línea de trabajo que vengo explorando estos años con mis clientes es aquella relativa a las dinámicas de aprendizaje que pueden emprender las organizaciones, impulsadas esencialmente desde sus equipos directivos (“entre varios”); la combinación de estas dinámicas colectivas generan un verdadero apalancamiento en la organización.

Esencialmente distingo siete dinámicas: retratar los problemas cotidianos, adoptar modelos mentales, renacer de la crisis sistémica, co-crear futuros plausibles vinculados al negocio, colaborar entre organizaciones, interpretar datos y vincularlos al negocio, y armar el caso práctico.

La mayoría de los modelos mentales que creamos para las organizaciones son presentados como restauradores de un equilibrio estable perdido. El equilibrio estable es intuitivo, es decir, fácil de comprender. Al revés, el equilibrio inestable es contra-intuitivo, complicado de representar y complejo de ejecutar.

Desde mi punto de vista, el equilibrio estable conduce al sistema al statu quo y a la antesala de la crisis sistémica, tal como ha sucedido a Volkswagen. Esta es mi hipótesis: la propensión al resultado excepcional consolida una forma de ejercer el poder en la organización que poco a poco va moldeando la cultura de negocio para acomodarla a esa forma de ejercer el poder. Esta búsqueda del equilibrio estable a través de estas tres palancas sistémicas -resultado, poder y cultura- se traduce en una reducción progresiva de la contradicción en el sistema lo que conduce a la crisis sistémica, a menudo antesala del colapso.

Desde esta hipótesis sobre el comportamiento organizativo, Volkswagen ya estaba en crisis sistémica antes de estallar el escándalo, puesto que venía cosechando resultados excepcionales fraudulentos que la catapultaron al liderazgo mundial del sector, aunque lo hizo desde la cultura del engaño. Ninguna de las acreditaciones y estándares de calidad que ha generado la ingeniería alemana durante décadas la salva de esta hipótesis.

Cuando un equipo directivo está trabajando en una dinámica de co-creación de futuros plausibles, uno de los futuros que trato que aprendan es el de la crisis sistémica: ¿qué podría acontecer, fuera o dentro, que nos mande a todos al carajo? A ningún equipo directivo exitoso le gusta imaginar esta hipótesis de desaparición del negocio, es una afronta al narcisismo. Nadie quiere imaginar la crisis sistémica cuando está en la cima de la gloria. Y sin embargo…

¿Qué podemos aprender de la crisis sistémica? Ejemplo de cosas: las causas y las consecuencias se permutan, el sistema puede replegarse más aún y entrar en colapso, lo que no se rellena con información se rellena con rumor y especulación, hay que trabajar todas las palancas organizativas para impulsar el equilibrio inestable, etc.