Los seis riesgos a gestionar en los ecosistemas colaborativos

Retengo en esta entrada los seis riesgos a gestionar en las comunidades o ecosistemas colaborativos. Quien más y quien menos participa o promueve comunidades o ecosistemas colaborativos; desde las más livianas, como las que se promocionan desde las redes sociales (ej.: Grupos abiertos o cerrados de Facebook), hasta las más creativas y universales, como las que tienen lugar desde la red de redes SOL (Society for Organizational Learning), de la que formo parte desde 2005. En SOL he co-inspirado aprendizajes y colaboraciones de ámbito mundial. 

1. El déficit de propósito como riesgo

Un ecosistema colaborativo tiene como propósito entregar una o varias de las cinco funciones siguientes:

  • Co-producir valor o riqueza para sus miembros (colaboración en mercados internacionales, especialización de capacidades).
  • Co-producir verdad o conocimiento entre sus miembros, a menudo como camino para co-producir innovación (producto, procesos, sistemas de información), y a término para co-producir riqueza para los miembros del ecosistema.
  • Co-producir valores, con implicación en ámbitos más amplios de la sociedad: bien común, desarrollo sostenible, educación participativa, integración ciudadana, etc. El producto es uno mismo.
  • Co-producir belleza, bienestar, marca, visión compartida, buenas emociones, cultura, ilusión, alegría, sentido compartido.
  • Co-producir un poder distribuido, un liderazgo colaborativo tendente a mejorar la responsabilidad de cada uno y reducir el riesgo (riesgo de rechazo, riesgo de colapso, riesgo derivado de la frustración social, riesgo medioambiental, riesgo financiero).

Mi experiencia es que no se puede buscar una cosa cuando las conversaciones van en sentido diferente. El riesgo está en no aclarar desde el inicio el (los) propósitos que persigue el ecosistema colaborativo o la iniciativa dentro del sistema colaborativo. Muy cerca del propósito transaccional (generar riqueza) puede implicar conversaciones agresivas del tipo «show me the money», donde se da cierta ansiedad por la eficiencia. Muy cerca del propósito de coproducir valores y/o belleza la iniciativa puede devenir un «the good boys iniciative», es decir, los participantes muestran su buenismo, pero nada más.

2. El déficit de interdependencia como riesgo

La interdependencia ya es una de las capacidades más difíciles de lograr en un sistema cuya cultura corporativa es (supuestamente) homogénea. Tal dificultad está asociada al déficit de interdependencia que se da en buena parte de los modelos educativos. Las personas llegamos al ámbito profesional con un desequilibrio entre capacidad cognitiva y capacidad colaborativa. 

La interdependencia está estrechamente vinculada con la seguridad interior presente en cada uno. Difícilmente colaboraremos bien en nuestro ámbito cultural si nuestros miedos dominan nuestros comportamientos. El miedo genera ansiedad, y la forma más común de calmar la ansiedad es controlando a los demás. El control es contrario a la colaboración. El control puede funcionar si desempeñamos roles de autoridad, lo que legitima nuestro control sobre los subordinados. El control no funciona con pares, menos aun si son miembros de otras organizaciones ó culturas.

Por lo tanto, el déficit de interdependencia es un riesgo para los ecosistemas colaborativos por la asimetría que genera.

3. El déficit de compromiso como riesgo

El déficit de compromiso es un déficit de contribución a la co-creación. El compromiso se refiere aquí a la constancia, regularidad o persistencia de los miembros del sistema colaborativo con el paso del tiempo, lo que contribuye al avance del propósito. El compromiso se refiere también a que cada miembro cumpla con los acuerdos alcanzados en cada sesión de trabajo, que a menudo conlleva hacer tareas entre las sesiones. 

El número de comunidades o grupos colaborativos se ha disparado estos años, a nivel planetario, incentivadas por la tecnología digital y las redes sociales. Hay personas que se registran en diversas comunidades, lo que acrecienta el riesgo de presencia (falta a algunas sesiones, llega tarde, irse antes de terminar la sesión, no leerse los documentos, no prepararse para la sesión). Hay especialistas del picoteo («pico aquí, pico allá»), hay miembros que tienen arranque de caballo andaluz y parada de mula manchega.

Cierto es que existe excelente tecnología digital que permite grabar las sesiones e incluso compartir los contenidos entre los diversos miembros. El riesgo se acrecienta a medida que pasamos del encuentro presencial («los aquí físicamente presentes»), al encuentro digital («los aquí asistentes digitales»), al encuentro diferido («yo con mi video pero sin interactuar»).

4. La ausencia de mullidor(es) como riesgo

El mullidor (network weaver) no es exactamente un facilitador del proceso:

  • El facilitador recibe el poder del grupo y tiene que saber usarlo para ayudar al grupo a lograr el propósito acordado.
  • El mullidor opera desde un poder más liviano. Se le respeta y se le reconoce su valor por su rol benevolente.

El mullidor está en contacto, directo y regular, con un número suficiente de miembros que, a su vez, actúan como mullidores de segundo grado ante otros miembros. Este rol reduce el riesgo de compromiso.

La misión clave del mullidor es conectar y hacer que el compromiso no decaiga con el tiempo. Desde esta perspectiva, el mullidor actúa como generador de buenas emociones en los demás, lo que facilita la colaboración.

5. Los diferentes husos horarios como riesgo

Este es un riesgo mayor cuando trabajamos en iniciativas de ámbito mundial: la tarde europea es muy tarde para los participantes de Asia-Pacífico y muy temprana para los participantes de Norte y Sur de América. 

6. La sed de autoría como riesgo

Todas las relaciones humanas conllevan fantasías de poder («poder de mi ego sobre el vuestro», «poder de mi verdad o mi conocimiento sobre el de los demás», «poder de mi toma de palabra sobre la tuya», «poder de ponerme en el centro de la conversación para expulsar los demás», «poder del valor de mi solución sobre la de los demás», «poder para sentirme reconocido por los demás»). Estas fantasías de poder constituyen un riesgo para la cocreación, que se vuelve un diálogo de sordos.

La sed de autoría tiene impacto en los tiempos de toma de palabra y por lo tanto en la calidad de la escucha. Resulta más fácil encontrar individuos que sienten mayor inclinación por «contar a» otros su experiencia, su modelo, su visión personal o su solución, que individuos motivados a «hacer con» (o cocrear) otras personas. Co-crear requiere más tiempo y paciencia que contar de uno a varios o de uno a muchos. El impacto social de cocrear es mayor por el compromiso que genera. Quizás esta preferencia por «contar a» y dar lecciones tenga que ver con nuestros modelos educativos y de reconocimiento anclados en el éxito individual y no en el éxito como comunidad.

A mí me gusta decir que en el mundo en general y en la empresa en particular hay un exceso de conocimiento y un déficit de aprendizaje y de colaboración, que para nada significan lo mismo. De un lado hablamos mucho de la creciente complejidad, y del otro emprendemos pocas iniciativas sociales que actúan como reductoras de tal complejidad.