Leyes de la interdependencia sistémica

Los negocios son sistemas que operan en contextos o mercados abiertos. No hay sistema sin contexto. Podemos controlar el texto interno pero solo podemos influir en el contexto externo. Hay culturas bastante dependientes del contexto inmediato:

  • El contexto es inmediato cuando cada acontecimiento inmediato es incorporado a la conversación y la toma de decisiones como un input relevante. Cada día comemos el menú de acontecimientos y de circunstancias inmediatas, a veces comemos bien y otras de pena, según la lectura que hagamos del acontecimiento inmediato. La alternativa al menú just-in-time es identificar patrones estructurales de mercado, algunos persistentes y otros cambiantes.
  • El contexto más inmediato es el del ego de cada cual. El ego es el punto ciego donde más energía concentramos. Todo haz de luz que exceda el radio del ego lo catalogamos como improbable, abstracto o teórico. Para ver más lejos de nuestra nariz tenemos que descentrarnos.

Resulta vano hablar de complejidad si no entendemos las leyes de la interdependencia en los sistemas abiertos.

La interdependencia del “presente” y del “futuro”

Desde el contexto inmediato, la práctica más común es que el día a día nos coma y compita contra el futuro, es decir, que no anticipemos el futuro porque nuestro modelo cultural sea de luces cortas, de inmediatez y de oportunismo. Preferimos correr tras las urgencias.

Sin las luces largas nos sabremos si los números, las narrativas y las decisiones de nuestro presente nos amplían o nos estrechan nuestro horizonte. Cada cual va por el camino de su interpretación particular. El futuro existe como una incertidumbre o una amenaza, la narrativa y las decisiones que prevalecen son las de la eficiencia inmediata y urgente, como si pasado mañana no existiese.

Anticipar nos requiere mayor elevación, autoexigencia y autocontrol, nos obliga a ordenar nuestras conversaciones, nuestras decisiones y acciones, nos conduce a mayor interdependencia ¿Es eso lo que queremos?

La interdependencia del “pasado” y del “presente”

Del mismo modo que admitimos que decisiones adoptadas en el presente (ej.: una inversión) tendrán un impacto diferido en el futuro (ej.: un retorno), también deberemos admitir que decisiones adoptadas en el pasado estén teniendo un impacto en el presente, para bien o para mal. Del mismo modo que decimos que las soluciones de hoy serán parte del problema de mañana, deberemos aceptar que las decisiones del pasado formen parte de nuestro problema presente.

La mirada corta hace que patrones persistentes de conducta sean interpretados como problemas puntuales, es decir, que posibles consecuencias de formas de hacer y decidir persistentes sean interpretadas como causas inmediatas. La interdependencia del pasado y del presente significa que tenemos que entender un problema presente a la vez como un acontecimiento puntual y como un patrón persistente de conducta del sistema. La narrativa es la misma, la interpretación difiere.

La interdependencia del “egosistema” y del “ecosistema”

La apertura la entendemos como la capacidad para visualizar las interrelaciones del ecosistema, algunas obvias y otras invisibles: el eco contiene nuestro ego.

La clausura del sistema la entendemos como la posición ego centrada e identitaria que adopta el sistema para intercambiar y proyectarse en su entorno: desde el nosotros hacia el mercado. El sistema tiene la fantasía de intercambiar preservando su identidad o su ADN cultural. La clausura tiene algo de arrogante y omnipotente.

Las narrativas “ego” son narrativas de clausura y están asentadas en el miedo, la identidad y la independencia respecto del mundo. Las narrativas “eco” son narrativas de apertura y están asentadas en la seguridad interior, la colaboración, la visión común y la interdependencia.

La interdependencia del “poder sobre” y del “poder para”

Todos los negocios necesitan duplicar e incluso más su gobernanza y mecanismos de decisión, de lo contrario toman riesgos y limitan su crecimiento.

El «poder sobre» es el orden orgánico de la gobernanza y las decisiones. Es el orden que se establece desde la jerarquía de coordinaciones y de controles en la cadena de mando. Además de por asignación orgánica, el poder se actúa desde el saber, las capacidades y la experiencia de la persona.

El «poder para» es el desarrollo de la autonomía de las personas desde el empoderamiento y la delegación. El «poder para» es contrario al sentimiento de enajenación (sentirnos ajenos a). El compromiso, la capacidad de influencia y de interdependencia son representativos del «poder para», uno se siente adecuado, legitimado y competente para decidir y para hacer. La persona y el rol están alineados.

Desde el liderazgo colaborativo, el «poder para” viene reforzado desde el «poder con”, que representa la fuerza del equipo.