La micro estrategia de negocio

La micro estrategia de negocio resume mi propuesta de valor: activar la estrategia de negocio desde su reducción a la escala humana; esta propuesta la ejecuto desde el coaching directivo o el coaching de equipo. La estrategia de negocio acrecienta sus probabilidades de éxito cuando se ejecuta en el nivel micro: un déficit de auto-control o de auto-organización en el directivo echa al traste la estrategia de negocio, una inseguridad o un hiperliderazgo también, o un equipo que organiza mal sus reuniones. Resulta imposible entender la complejidad adaptativa sin entrar en la micro estrategia de negocio, la cual tiene múltiples articulaciones y herramientas.

Las escuelas y modelos de management parecen preferir la escala ampliada, la macro estrategia, con preferencia por la reflexión sobre la ejecución, o con preferencia por la planificación financiera sobre el proceso de ejecución. Impera la creencia de que las estrategias de negocio son como las creaciones de los dioses: basta con ensamblar barro y soplar sobre este para que suceda el alineamiento de cada directivo en la misión asignada a su rol, de cada equipo en la función y misión asignada, y de cada acción prioritaria sobre el negocio. Basta con poner números para que todo suceda por arte de magia.

El hiperliderazgo tampoco se interesa por la micro estrategia porque ésta trata de domesticar el micromanagement, el egomanagement o el caosmanagement al que da lugar.

El caso BQ

¿Qué sucedía y qué no sucedía en BQ para que en dos años pasase de ser marca aspirante a rivalizar con Apple o Samsung a desaparecer del mapa? Para mí, BQ tenía un serio déficit de micro estrategia de negocio. Cuando traté de ayudar a su creador, Rodrigo del Prado, en 2017, éste me refirió a su Director de Recursos Humanos que me contestó lo siguiente: 

En mi equipo tengo a la responsable de formación (X) que tiene varias solicitudes en esta línea y a nuestra responsable de selección y coach certificada (Y). Me encantaría que nos reuniéramos pero quizás no es el mejor momento por tener la agenda a tope.

¿Cuántos directivos de recursos humanos compiten contra quienes tratan de ayudarles en la entrega de la función?

El caso El Ganso

¿Qué sucede y qué no sucede en El Ganso para que haya pasado de ser marca-promesa y de estar participada por el fondo de LVMH, a ser marca de dudosa promesa con la espantada de dicho fondo dos años más tarde? ¿Qué vió/sintió este fondo que motivó su espantada?

El Ganso tiene un déficit de micro estrategia de negocio motivada por un hiperliderazgo que genera una rotación elevada de talento y que hace “desaboría” a esta marca. El patrón sistémico que reproduce El Ganso es que el hiperliderazgo de los creadores compite contra la marca a la que dieron vida. Dos actuaciones parecen necesarias para progresar: limitar el hiperliderazgo e invertir en la marca. Ambas requieren tiempo y dinero.

El caso Megalab

El laboratorio de análisis Megalab representaba otro ejemplo de déficit de micro-estrategia de negocio, motivada en este caso por un liderazgo compartido entre un grupo de accionistas-directivos, algunos de ellos en final de carrera, que se repartían el poder y se anulaban unos a otros.

Megalab desarrollaba una macro-estrategia de negocio basada esencialmente en crecer comprando cuota de mercado, es decir, adquiriendo pequeños laboratorios, además de invertir en líneas clínicas y en tecnologías emergentes vinculadas al desarrollo del genoma humano. Megalab se encontró con un límite para crecer porque carecía de micro-estrategia de negocio; en conversaciones mantenidas con esos accionistas resultaba fácil diagnosticar este déficit:

  • El equipo directivo estaba fracturado.
  • Cualquier iniciativa de management requería un consenso imposible de lograr, cada accionista-directivo tenía en su cabeza una visión distinta del negocio.
  • Un accionista-directivo podía bloquear/contradecir a los demás, fomentando una cultura de permanente ambigüedad.
  • Un accionista-directivo en edad de jubilarse decía que venía al trabajo porque se aburría en casa.
  • Otro accionista-directivo estaba ahí porque había heredado su participación, pero hacía menos que nada.
  • Ningún accionista-directivo parecía dispuesto a vender su participación a otro accionista-directivo.
  • El grupo de accionistas-directivos había asignado a uno de ellos como Consejero Delegado, pero el estilo de extremo consenso que éste aplicada instalaba al grupo en la mediocridad.

La única salida a este límite de crecimiento fue su venta a Eurofins.

El caso Nagares

Nagares fué durante años un caso de éxito de la mano de un autodidacta emprendedor, antes de toparse con el techo de cristal propio de todo hiperliderazgo y ser vendida a su principal cliente, el grupo alemán Mahle Powertrain. El antiguo obrero especialista de FEMSA diseñó un dispositivo electrónico para regular los intermitentes de los camiones, y lo protegió con una patente.

El emprendedor-empresario fue incapaz de dejar espacio a la segunda generación que trabajó no se sabe si para hacer crecer el negocio o para limitar el hiperliderazgo del padre. Tampoco dejó espacio a sus Directivos.

La primera generación trabaja por vocación y aspiración («me toca») mientras que la segunda lo suele hacer por designación parental («te toca»).