El escenario de la muerte del negocio

El escenario de la muerte del negocio es uno de los relatos generados por un equipo directivo fruto del proceso de cocreación centrado en hacer emerger los futuros plausibles en los que competiría su negocio en años venideros. Para entendernos, estamos hablando de procesos de anticipación estratégica.

La visión ego y la visión eco del mercado

En los negocios, habitualmente decimos que competimos en el presente y que necesitamos anticipar el futuro. En los negocios vemos nuestro futuro desde el presente, rara vez vemos nuestro presente desde los futuros contra los que podríamos competir. Forzosamente tienen que ser varios futuros porque si tenemos la certeza de qué futuro es, éste ya sería nuestro presente.

En los negocios predomina la visión ego del mercado (de nosotros al mundo) sobre la visión eco (del mundo hacia nosotros). Parece que el mercado lo hacemos nosotros (ego) y no tanto que el mercado nos hace a nosotros (eco). La visión ego hace que si nuestro presente es boyante, el futuro sea anticipado como de continuidad positiva, y si nuestro presente es de tensión, amenaza o crisis sistémica, el futuro sea anticipado como de continuidad regresiva e incluso como discontinuidad.

Representamos el mercado desde lo que pensamos hacer desde nuestro negocio (ego), no representamos nuestro negocio desde lo que pensamos que el mercado podría hacer con nuestro negocio (eco).  En definitiva, si bien es cierto que hacemos mercado, con más razón el mercado nos hace, a menos que seamos un monopolio.

La anticipación no debería seguir el modelo de la ejecución

El mañana rara vez nos lo representamos desde formas y relatos que compiten entre ellos por consolidarse en un hoy, sino desde cómo somos hoy. Nuestro mañana tiende a ser representado como la evolución natural de una semilla plantada hoy. Rara vez nos representaremos nuestro hoy como una semilla plantada mañana cuyo ADN nos informa sobre los futuros plausibles que podrían emerger. ¿Qué significa en verdad anticipar si nunca imaginamos que un futuro podría competir contra otro futuro? La anticipación no debería seguir el modelo de la ejecución.

El escenario de la muerte

Dentro de los mañana que compiten, el escenario de la muerte representa ese mañana que es respuesta de las preguntas siguientes: ¿Qué cambios podrán acontecer en mercado mañana que hiciesen desaparecer nuestro negocio desde cómo lo venimos ejecutando hoy? ¿Habida cuenta del ecosistema plausible en que podríamos vivir mañana, qué decisiones podríamos adoptar nosotros hoy que pusieran en peligro nuestro negocio?

El escenario de la muerte del negocio es clave en las estrategias de aprendizaje organizativo porque obliga al equipo directivo a hacer visibles sus actuales creencias, aquellas desde las que estos planifican la estrategia del negocio. El escenario de la muerte viene a cuestionar su modelo mental. Cuestionar no significa aquí descartar sino razonar de forma crítica, fuera de la posición de poder que uno tiene.

El escenario de la muerte confronta al equipo directivo con su responsabilidad por el plausible fracaso futuro del negocio fruto de sus decisiones presentes. Una pauta observada en directivos es: “si el negocio va viento en popa es por mis buenos oficios, y si entramos en crisis sistémica es porque hay una crisis estructural”. Entre los constituyentes del fracaso está la negativa a aprender cuando ya se ocupa una posición de poder, todo hace creer que cuando ya estamos en el poder solo podemos enseñar.

Asimismo, el escenario de la muerte confronta al equipo directivo con una enorme paradoja: tener que conversar de comportamientos y decisiones propias cuyas consecuencias diesen lugar al fracaso del negocio y por extensión de ellos como líderes. Los humanos solemos negar que podamos estar al origen de cualquier mal.

Las condiciones del éxito y las del fracaso

Soy un férreo defensor de que los modelos sistémicos sean capaces de explicar las condiciones de generación de aprendizaje y del éxito del negocio, y de que también expliquen las condiciones de generación de crisis sistémica y de fracaso como consecuencia de aquellas creencias presentes en el modelo mental de quienes lideran; dichas creencias se traducen en comportamientos y en decisiones.

Que yo diga aquí y ahora que Zara tiene inoculado el germen de la crisis sistémica, levantará críticas viendo sus ventas actuales.

Crear sentido

También soy un valedor de que el futuro en general, y la estrategia del negocio en particular, sean considerados como procesos para crear sentido y aprender en equipo, además de para planificar las actuaciones del negocio. Muchas planificaciones estratégicas están saturadas de números y vacías de sentido, de ahí la dificultad que encuentran individuos y equipos para ejecutarlas.

Los relatos de futuros que compiten son el resultado del proceso de crear sentido. Un equipo directivo que no trabaja desde esta posición dual está más expuesto a los retos de complejidad adaptativa.